千葉県船橋市の税理士・公認会計士-元橋会計事務所

●「上場やめます」という会社も出現　
　神戸のワールドという会社は、女性用服飾品のアパレル卸（縫製メーカー）です。
　この会社は、「当社は上場を取り止めます」といって、自社株を買い戻すことを決めたそうです。
　もちろん、「上場経営より、非上場経営がいい」という判断が働いたからでしょう。
　上場経営には、株式を公開することで、広く資金調達がしやすいとか、金融機関が経営者に個人保証を求めずして融資するとか、いい面があるでしょう。
　さらに、「上場会社」というステイタスも、特に経営者には魅力的らしい。
　しかし何事にも、日の当たる面もあれば、日陰の部分もあります。企業買収（乗っ取り・マネーゲーム）のターゲットになるのも、上場企業だからです。

●一兆円企業でも上場しないという哲学
　ある大手ゼネコンにＴ社があります。０４年の年商はほぼ一兆円です。しかしこの会社は、昔からずっと上場していません。非上場会社なのです。
なぜなのでしょうか。
　品質経営という方針を徹底するためには、株価の上下に一喜一憂していては、平常心の邪魔になります。
　この会社の人事管理も独特で、労働組合がないかわりに社員組合があります。労働組合を作られる前に、会社が積極的に動き、社員組合を作ったのです。
　勉強不足の人のなかには、上場会社が非上場会社より格が上(従業員も質がいい)という驚くべき浅薄な認識の人がいますが、そんなことはありません。

●時流も上場感覚も変わった
　「会社を上場しました」といって、心躍るような挨拶状をいただくことがありますが、この事実を裏返せば、「いつマネーゲームの対象になっても、おかしくない会社になりました」という意味でもあります。
　冒頭に紹介したワールドと同様、自社株を買い取り非上場になる、ＭＢＯ（ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ･ﾊﾞｲｱｳﾄ）を志向する会社はもっと増えるかも？　上場環境も変わりましたね。

　ある銀行主催のセミナー会場でのこと。「コスト管理」の講座をしばらくのぞいてみた。
　しかし、こんな講座をまじめに受講するようじゃ、コスト管理の実効を手中にはできないと思った。
その理由は、午前の講座が終わるや、講師も受講者も一斉に、昼食をとりに食堂に出かけたが、皆が出かけたあとは、消灯もしない照明が、こうこうと無人の教室を照らしていたからだ。
「わたしが講師なら、“原価管理は身の回りから、照明を切ってから・・”と指導する」と。
身近な照明を無駄に全開したままで、コスト管理を論ずるのは、ナンセンスもはなはだしい。

　コスト（原価）を、数字だけでとらえるのは、生きたコスト管理にはならない。
コストやムダの多くは、人間の行動から生まれるものである。だから、人の動きにコスト管理を求めない考え方は、現実的な管理とは距離が生じる。
一例をあげれば、出社早々グズグズする人や、タクシーを降りるときになって財布を出すくせのある人や、車を運転して曲がる場所に差しかかってからシグナルを倒す人は、計画性に欠ける人である。
こういう人の動きにはムダが多く、ハイコスト＆ロープロフィット（高い原価で低い生産性）な働きしかできない人である。役所の多くには、こんな人間がゴロゴロして、働くというより動いている感じがする。

　下表には、原価を押し上げ、仕事効率を落とす、主要な原因を紹介した。
「だったらどうしたらいいか？」には、ここで触れていない。各社で知恵をひねって欲しい。

原価を押し上げ、仕事効率を落とす元凶
　　　?朝の職場がグズグズしているほど・・・→ 原価（UP） 効率（DOWN）
　　　?仕事のやり直しが多いほど・・・・・・・・・・→ 　　〃 　　　　　〃
　　　?苦情の多い仕事が増えるほど・・・・・・・・→ 　　〃 　　　　　〃
　　　?客のホンネを知らない職場ほど・・・・・・・→ 　　〃 　　　　　〃
　　　?よぶんな手間をかける仕事ほど・・・・・・・→ 　　〃 　　　　　〃
　　　?仕事の手順が場当たり的なほど・・・・・・→　　　〃　　　　　〃
　　　?営業マンの巡回経路がヘタなほど・・・・・→ 　　〃 　　　　　〃
　　　?仕入れ価格が高いほど・・・・・・・・・・・・・→　　　〃 　　　　　〃
　　　?会議が多い会社ほど・・・・・・・・・・・・・・・→　　　〃 　　　　　〃
　　　?不良率が高いほど・・・・・・・・・・・・・・・・・→　　　〃　　　　　〃
　　　?固定費が多いほど・・・・・・・・・・・・・・・・・→　　　〃 　　　　　〃
　　　?管理者の能力が低いほど・・・・・・・・・・・→　　　〃 　　　　　〃
　　　?部下のミスを是正しないほど・・・・・・・・・→　　　〃 　　　　　〃
　　　?右脳的な柔軟発想に欠けるほど・・・・・・→　　　〃 　　　　　〃
　　　?新しい仕入れ先を開拓しないほど・・・・・→　　　〃 　　　　　〃
　　　?新しい得意先を開拓しないほど・・・・・・・→　　　〃　 　　　　〃
　　　?新製品を開発（導入）しないほど・・・・・・→　　　〃 　　　　　〃
　　　?社長の心が浸透しないほど・・・・・・・・・→　　　〃 　　　　　〃
　　　?「原価意識」が不徹底なほど・・・・・・・・→　　　〃 　　　　　〃
　　　?五年先の変化を考えないほど・・・・・・・→　　　〃 　　　　　〃

　小倉昌男さん、いうまでもなく“宅急便”を生み出した、ヤマト運輸の元経営トップです。
　小倉さんは、宅急便を完全に成功軌道に乗せたあと平成七年に会長を辞任するや、今度は私財を投じてヤマト福祉財団を立ち上げ、社会貢献に身命を賭けた人でもあります。
　この小倉さんが、のちにお書きになった「経営はロマンだ」（日経新聞の「私の履歴書」の文庫版）のまえがきに、こう書いていらっしゃる。

「目的を決める。目標を掲げる。実現するための方法を考える。経営とは考えることである。
　でも考えてもわからないことがある。そのときはやってみることである。やってみればわかることが多い。こうやって試行錯誤しながらすすむ。
　経営はロマンである。だから経営は楽しい。目標を決め方法を考え実行する。この間の緊張は堪らない」

　短文ながら、一字一字がずっしりと重い。
　たとえば一般家庭対象の市場調査というと、大手広告代理店や調査専門会社を使うところが多いなか、小倉さんは、自分で考え自分で采配し調べています。
　「これはおかしい？」と思うことには、闘いも挑みました。この優しい人情厚い小倉さんが、「規制行政が、すでに時代遅れになっていることすら認識できない運輸省（当時）の役人の頭の悪さには、あきれるばかりであった」とも書いている。
　「私は大阪を訪れた時に、大手ライバルの支店をこっそり覗いてみた」
　これぞ、小倉さんの市場調査の一環です。

　大阪に本社を構えるＫ社（社員数約800名）は、照明器具を主力製品とする大手メーカーです。
　この会社の営業マンが、毎日書く営業日報には、顧客からの苦情欄があり、この部分はミシン線で囲まれ、切り離すことができるようになっています。じつはこの部分には、社長の方針が息づいているのです。
「ほかの事項は各部門長が見ればいい。しかし顧客の苦情だけは、社長まで報告をあげなさい」という社長の考え方が、日報の書式に反映されているのです。
　しかも、「きょうの苦情は、きょう報告すること」という即時性が実行されています。
　顧客からの苦情は、製品の改良や売り方の改善に関して、貴重なヒントが得られることは常識ともいえます。
　ところで御社の場合、得意先や顧客の苦情、どうやって受け止めていますか。
　Ｍ鉛筆という会社の場合、一本のボールペンが不良品で返品されても、速達で対応しています。だから苦情を抱いた客が、その後の長きにわたり、さらにＭ鉛筆製品のファンになるのです。
だから苦情に関しては、「災い転じて福となす」という考え方をするのも、会社の常識といえますぞ！

アサヒビール飛翔の起爆剤になった製品は、「スーパードライ」ということは、多くの消費者も知っています。
当時の経営トップは、銀行経営者から転じた樋口広太郎さん（現在、名誉会長）でした。
この樋口さんはしばしば、「バッドニュースが、経営トップの耳に入らなくなったら、経営は必ず傾く」ということを語る人でした。大勢の経営者を前にすると、必ずといっていいくらい強く訴えた人でした。
バッドニュース。言うまでもありません。経営に悪影響をもたらす情報のことです。
古典に類しますが、ナポレオンの話です。ある深夜最前線から、伝令が早馬で報告に来た、ということです。
その報告内容は、わが軍は連戦連勝で進撃中という、じつに耳障りのいい内容だったそうです。
ところがナポレオンは、伝令に強くいい含めて、前線司令官のもとに帰したそうです。
「良い報告はゆっくりでいい。悪い報告こそ、深夜といえども時機を失せず報告せい」

ところで明治安田生命の、保険金不当不払に関する新聞記事は、途絶えることなく掲載され続けています。
最近のある新聞の大見出しは、「社長直通へ体制改革中」というもので読者に迫っていました。
何のことはない。顧客から山ほどの苦情が寄せられていたにかかわらず、社長には一件の苦情さえも届いてはいなかった、という記事です。（届いていたら、顧客苦情にそって解決していたかは不明だが？）
保険会社の社長にも、アサヒビールの樋口さんや、ナポレオンのような考え方（危機管理意識）があったなら、顧客からの苦情は必ず報告せよというトップの意志を、全社員に浸透させていたはずです。
つまり、保険会社の社長には、そういう意識は完全に欠落していたということでしょう。