A社の会社の全営業所は、去る6月から一斉に会社組織に変わった。東京営業所を皮切りに、福山、大阪、北九州、広島、仙台の6営業所である。新社長はもちろん、いままでの営業所長である。
 サラリーマンにとって、課長や部長という肩書きより、社長という肩書きに、感動に近い喜びを感じるものである。実力を別にした形式的な面だけだが、社長という肩書きには、やはり感動するようだ。
 A社の場合は、営業所長から社長に昇格したあと、彼らと会ってみると、彼らに前向きな変化を多く見ることができた。単なる精神的な喜びにとどまるものではない変化だ。
北九州の新社長は、「小さな会社の経営学」という本を読み、勉強していた。読書嫌いの男が、まるで別人のようにサマ変わりしていた。広島の新社長は、「参考書を教えて欲しい」という。この男の行動も、過去には考えられなかったことだ。
 まだ新会社に移行して短期間だから、業績向上に関して成功とは断定できないが、成功の予兆といえるものは、営業の数字に見ることができる。
全営業所、いや全新会社の売上高が、7月だけという短期間ではあるが、前年同月比で5%も伸びたのである。過去の例年の7月に、こんなに伸びた例はない。
5月から施行された新会社法、大いに活用したらいいと思う。
06年09月04日 | Category: General
Posted by: mao
 観察するのを「観る」といいます。物事を深く読み込むようにみることです。
 視察するのを「視る」といいます。いろんな物事に幅広い関心を寄せてみることです。
 「見る」というのは、見えているからみる。心に残りません。「そんなのあったっけ?」という程度のみるです。
 昭和29年。まだテレビも家庭にない頃。本田技研(ホンダ)の本田宗一郎社長は、ヨーロッパ旅行から帰国。空港で出迎えの幹部に言いました。手のヒラに乗せた小さなネジを見せながら、「みやげはこれだけだ」と。
 そのネジのヘッドには、十文字のプラスの溝が刻まれていました。いまは当り前のプラスネジです。
 このネジのお陰で、自動締結機で一瞬にして、カーッとネジ締めができるようになりました。生産革命です。
 本田さんが、視たり観たりしながら持ち帰った宝でした。ところであなたの目は、視る?観る?それとも?
06年08月17日 | Category: General
Posted by: mao
●発想の転換には、習慣の転換が先行すべし
 トップ交替で業績が回復するのはなぜか。それは簡単だ。“発想や判断”が変わるからだ。
 ところが中小企業は、株式公開の大企業が大衆の会社(パブリック・カンパニー)であるのに対して、会社はおれのものだ(マイ・カンパニー)という、資本と経営の一心同体企業だから、ここに問題がある。
 ということは外部の者が見て、「この会社は、ここが問題だ」と、客観的にメスを入れるべき死角を把握しても、「当事者でない人間が何を言うか」といって、経営者は耳を貸さない例が多い。
「その戦略は危ない。こうしたほうがいいのに・・」と助言しても、経営者は、「いやそうじゃない、おれの考えがいちばんなんだ」といって、行く手に地獄が待つ方向に突き進む。
こういう問題は、中小企業には昔もいまも、わんさとある。
 では、業績が停滞した中小企業の場合、どうすれば業績の回復が可能なのか。
いうまでもなく経営者自身が、「過去と訣別し、発想と判断基準を変えること」にほかならない。
 ところが、これがなかなかむずかしい。
発想の転換に成功した人には、まず習慣の転換に挑んだ人が多い。
経営者の発想転換に役立つ習慣の転換を、先人の例から紹介しよう。
  ?マイカー通勤を週2電車通勤にした。
  ?従業員の家庭訪問を始めた。
  ?幹部会議に、男女の一般社員を交替で参加させるようにした。
  ?外部に依頼して、社員の勤務意識調査をした。(「あなたは、今後も末長く会社で働きたい
   と思いますか?」というような質問をする)
  ?異業種に人脈を求めるため、セミナーに参加するようになった。
  ?初めてミュージカルを見にいった。
  ?毎週1回を自転車で通勤するようにした。
  ?社内に、“社長への直通ボックス”を配置し社員の直訴を受けるようにした。
  ?課長以上の幹部を毎月、2名自宅に呼び夕食を共にするようにした。
  ?出張先では、その地方の新聞を読むようにした。(いままでは読み馴れた新聞に固定して
   いた)
                                      
【例】ある社長は毎週1,2回を、マイカーをやめ電車通勤に切り替えた。
 ところがある日車内で、サラリーマンたちの雑談を耳にした。
「“午後の紅茶”という商品ね、あれは女子社員が思いついたんだ。その新商品を、最初ダメだといった上司は、これがヒットしてから、大いに自分を反省したというんだ・・」
自分自身にも、“女の子が・・”という多少侮りの意識があり、有能だと思っていても、女性を部課長にすることをためらっていた。が、それから数ヵ月後に、この会社にも一人目の女性課長が誕生した。
 金属加工業のこの会社でも、女性たちの提案で、台所用品の新商品が生まれ、しかも採算商品として会社の業績に寄与するまでになった。それ以上に会社の活気が、以前とは比較にならないくらい、生き生きしてきた。
社長がもし電車通勤をしなかったら・・・。
06年08月01日 | Category: General
Posted by: mao
●「上場やめます」という会社も出現 
 神戸のワールドという会社は、女性用服飾品のアパレル卸(縫製メーカー)です。
 この会社は、「当社は上場を取り止めます」といって、自社株を買い戻すことを決めたそうです。
 もちろん、「上場経営より、非上場経営がいい」という判断が働いたからでしょう。
 上場経営には、株式を公開することで、広く資金調達がしやすいとか、金融機関が経営者に個人保証を求めずして融資するとか、いい面があるでしょう。
 さらに、「上場会社」というステイタスも、特に経営者には魅力的らしい。
 しかし何事にも、日の当たる面もあれば、日陰の部分もあります。企業買収(乗っ取り・マネーゲーム)のターゲットになるのも、上場企業だからです。

●一兆円企業でも上場しないという哲学
 ある大手ゼネコンにT社があります。04年の年商はほぼ一兆円です。しかしこの会社は、昔からずっと上場していません。非上場会社なのです。
なぜなのでしょうか。
 品質経営という方針を徹底するためには、株価の上下に一喜一憂していては、平常心の邪魔になります。
 この会社の人事管理も独特で、労働組合がないかわりに社員組合があります。労働組合を作られる前に、会社が積極的に動き、社員組合を作ったのです。
 勉強不足の人のなかには、上場会社が非上場会社より格が上(従業員も質がいい)という驚くべき浅薄な認識の人がいますが、そんなことはありません。

●時流も上場感覚も変わった
 「会社を上場しました」といって、心躍るような挨拶状をいただくことがありますが、この事実を裏返せば、「いつマネーゲームの対象になっても、おかしくない会社になりました」という意味でもあります。
 冒頭に紹介したワールドと同様、自社株を買い取り非上場になる、MBO(マネジメント・バイアウト)を志向する会社はもっと増えるかも? 上場環境も変わりましたね。
06年07月18日 | Category: General
Posted by: mao
 ある銀行主催のセミナー会場でのこと。「コスト管理」の講座をしばらくのぞいてみた。
 しかし、こんな講座をまじめに受講するようじゃ、コスト管理の実効を手中にはできないと思った。
その理由は、午前の講座が終わるや、講師も受講者も一斉に、昼食をとりに食堂に出かけたが、皆が出かけたあとは、消灯もしない照明が、こうこうと無人の教室を照らしていたからだ。
「わたしが講師なら、“原価管理は身の回りから、照明を切ってから・・”と指導する」と。
身近な照明を無駄に全開したままで、コスト管理を論ずるのは、ナンセンスもはなはだしい。

 コスト(原価)を、数字だけでとらえるのは、生きたコスト管理にはならない。
コストやムダの多くは、人間の行動から生まれるものである。だから、人の動きにコスト管理を求めない考え方は、現実的な管理とは距離が生じる。
一例をあげれば、出社早々グズグズする人や、タクシーを降りるときになって財布を出すくせのある人や、車を運転して曲がる場所に差しかかってからシグナルを倒す人は、計画性に欠ける人である。
こういう人の動きにはムダが多く、ハイコスト&ロープロフィット(高い原価で低い生産性)な働きしかできない人である。役所の多くには、こんな人間がゴロゴロして、働くというより動いている感じがする。

 下表には、原価を押し上げ、仕事効率を落とす、主要な原因を紹介した。
「だったらどうしたらいいか?」には、ここで触れていない。各社で知恵をひねって欲しい。

原価を押し上げ、仕事効率を落とす元凶
   ?朝の職場がグズグズしているほど・・・→ 原価(UP) 効率(DOWN)
   ?仕事のやり直しが多いほど・・・・・・・・・・→   〃      〃
   ?苦情の多い仕事が増えるほど・・・・・・・・→   〃      〃
   ?客のホンネを知らない職場ほど・・・・・・・→   〃      〃
   ?よぶんな手間をかける仕事ほど・・・・・・・→   〃      〃
   ?仕事の手順が場当たり的なほど・・・・・・→   〃     〃
   ?営業マンの巡回経路がヘタなほど・・・・・→   〃      〃
   ?仕入れ価格が高いほど・・・・・・・・・・・・・→   〃      〃
   ?会議が多い会社ほど・・・・・・・・・・・・・・・→   〃      〃
   ?不良率が高いほど・・・・・・・・・・・・・・・・・→   〃     〃
   ?固定費が多いほど・・・・・・・・・・・・・・・・・→   〃      〃
   ?管理者の能力が低いほど・・・・・・・・・・・→   〃      〃
   ?部下のミスを是正しないほど・・・・・・・・・→   〃      〃
   ?右脳的な柔軟発想に欠けるほど・・・・・・→   〃      〃
   ?新しい仕入れ先を開拓しないほど・・・・・→   〃      〃
   ?新しい得意先を開拓しないほど・・・・・・・→   〃      〃
   ?新製品を開発(導入)しないほど・・・・・・→   〃      〃
   ?社長の心が浸透しないほど・・・・・・・・・→   〃      〃
   ?「原価意識」が不徹底なほど・・・・・・・・→   〃      〃
   ?五年先の変化を考えないほど・・・・・・・→   〃      〃
06年07月04日 | Category: General
Posted by: mao
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